Resolución de problemas

2021-11-16 00:00:00

Hemos desarrollado en varias entregas el ciclo PDCA para la mejora continua, ya que ha demostrado ser una herramienta eficaz en el objetivo de alcanzar la conformidad con el requisito de mejora continua, no solo en Sistemas de Gestión de la Calidad, sino en otros basados en normas ISO. Esta metodología es la más popular para los profesionales en diferentes áreas.

Desde Walter Andrew Shewhart hasta la actualidad, hacemos un breve y práctico repaso por esta metodología. Por eso, te invitamos a que descargues desde el siguiente link un archivo en formato pdf para poder entender un poco más acerca de este sistema.

Gestión en piso de planta

2021-10-08 00:00:00

El piso de planta es el corazón de toda operación de manufactura. Sin embargo, algunos temas asintomáticos no son detectados hasta que sucede algún incidente. Pequeñas actividades que pueden no parecer serias pueden escalar rápidamente y transformarse en temas más complicados.

Hemos estado ampliando en diversos posteos algunos conceptos fundamentales que desarrollan distintos sistemas de Gestión en Piso de Planta. Desde el siguiente link podrás descargar, desde nuestra web, un archivo completo con todas las entregas que estuvimos publicando: Kanban, gestión visual, trabajo estandarizado y reuniones diarias.

Reuniones diarias

2021-10-07 00:00:00

Las reuniones diarias tienen como objetivo establecer un sistema de gestión que permit,e a través de la exposición y entendimiento de indicadores claves, identificar prontamente oportunidades de mejoras y establecer acciones. A su vez, mantiene a los miembros del equipo actualizados, informando (en función de los proyectos propuestos), lo que se ha realizado hasta el momento, lo que falta por realizar y los obstáculos que se han presentado para avanzar.

Para que este tipo de encuentros sean eficientes y ágiles, es fundamental ser organizados, delimitar el tiempo de reunión a 20 minutos y solo abordar un panorama general de la situación. Además, es importante que participen de los sectores involucrados personas con capacidad de gestión. De presentarse algún problema complejo o de largo tratamiento deberá ser abordado de forma externa a la reunión.

Fundamentalmente se deben tener en cuenta 4 aspectos a desarrollar durante los encuentros:

• Revisión de indicadores claves y estado de situación en caso de no cumplimiento del objetivo.
• Tareas realizadas el día anterior.
• Tareas o gestiones a realizar en la jornada actual.
• Bloqueos que impiden realizar las acciones planteadas.

Este intercambio de información, permite identificar de manera temprana desvíos y buscar soluciones de forma oportuna. Así mismo promueve la productividad, el compromiso y el trabajo en equipo.

Principales beneficios de las reuniones diarias:

• Mejora la comunicación del equipo
• Promueve y agiliza la toma de decisiones en diferentes contextos
• Genera mayor seguridad y motivación en el equipo.
• Mejora la coordinación entre los diferentes departamentos.
• Promueve el intercambio de conocimientos.
• Incrementa la productividad y la eficiencia en los procesos.
• Fortalece la cultura empresarial.

Las reuniones diarias en piso de planta resultan ser una herramienta de suma importancia para alcanzar mayores niveles de eficiencia en la gestión de un sistema productivo.

Trabajo estandarizado

2021-09-03 00:00:00

El trabajo estandarizado es una de las bases del Lean Manufacturing. Tiene implicancias en cualquier tipo de sector o industria que tenga como objetivo mantener la productividad, la calidad y la seguridad a través de la mejora continua.

La estandarización ordena de manera eficiente las actividades en las que participan los miembros de una organización, logrando, por medio de acciones repetitivas, un aprendizaje rápido y eficiente de los distintos procesos de los que forman parte.

Los estándares no son permanentes, se deben actualizar y mejorar continuamente (KAIZEN) para evitar retrocesos y estancamientos.

El ciclo de implementación de Trabajo Estandarizado consta de 3 pasos

• Identificar o determinar un estándar
• Asegurar que todas las personas en la organización comprendan dicho estándar y se comprometan a cumplirlo.
• Verificar que el estándar sea justo, razonable y se pueda llevar a cabo.

La estandarización tiene múltiples beneficios, entre ellos cabe destacar los siguientes:

Kanban

2021-08-16 00:00:00

Kanban es una palabra de origen japonés que significa tarjeta visual o señal visual. Dentro de una organización, el sistema Kanban cumple la función de una orden de producción, estableciendo un flujo de trabajo constante y organizado.

Las tarjetas recorren determinados puntos del proceso de fabricación a efectos de suministrar los elementos necesarios en el tiempo adecuado, así cada puesto recibe de su sucesivo, una tarjeta (orden de producción a fabricar) con la información necesaria para llevar a término las cantidades solicitadas por la demanda.

Las señales Kanban pueden variar en tamaños y formas, sin embargo, brindan el mismo tipo de información con el objetivo de organizar cada etapa del proceso de acuerdo al tiempo de entrega final.

Entre algunos ítems se pueden mencionar:
• Instrucciones de producción.
• Qué, cuánto y cuándo producir.
• Descripción e identificación de materiales
• Ubicación en la cadena productiva

Kanban es un sistema versátil, puede implementarse en diferentes sectores de la línea de producción creando mejoras en la calidad y el rendimiento.

Algunas de sus principales ventajas son:

• Evita los excesos, se produce solo por demanda.
• Disminuye los tiempos de entrega.
• Mejora la eficiencia en la producción.
• Detecta de forma efectiva los problemas en la cadena de producción.
• Optimiza el uso de los espacios.
• Fomenta el trabajo en equipo.

Kanban se aplica en ciclos productivos que han sido establecidos en base a los requerimientos del cliente, (sistema pull - no se produce más de lo pedido) por tal motivo, pueden surgir algunas desventajas, entre ellas:

• No responde a una demanda inesperada de productos o a una variación en el volumen del pedido.
• Los procesos deben ser cortos y repetitivos para alcanzar un mayor grado de eficiencia.
• La cantidad de etiquetas y textos puede llegar a crear confusiones en el personal, por tal motivo •el equipo debe estar previamente capacitado.
• Puede generar variaciones en las jornadas de trabajo, (horas de mayor producción y excesos de tiempos muertos).

Gestión Visual

2021-08-16 00:00:00

La gestión visual es una herramienta clave del Lean Manufacturing o TPS. Su objetivo es que toda la información importante sobre un lugar de trabajo esté claramente visible y sea comprensible por todo el equipo. De esta manera, cualquier persona que ingrese en un área de la organización, podrá reconocer cuáles son sus procesos, el estado de las actividades y su progresión.

Mediante el uso de elementos de comunicación atractivos a la vista y fáciles de entender, se busca estandarizar procesos que permitan desarrollar las actividades cotidianas de forma práctica y funcional.

Cualquier organización puede aplicar la gestión visual en las diferentes áreas que la componen, mejorando así los procesos y estándares operativos tales como:

• Ciclos de trabajo que se dan dentro de un área (uso de instrucciones visuales, ubicaciones, etc.)
• Gestión de maquinaria e instalaciones (uso de tableros para las actividades de mantenimiento programado, ficha de registro de anomalías detectadas, etc.)
• Actividades de mejora (uso de buzón para recibir propuestas y sugerencias, tablones para las ideas implementadas, etc.)
• Indicadores de procesos (uso de gráficos, indicadores de objetivos, resultados y diferencias, etc.)

Existen 7 preguntas a considerar cuando se trabaja en la implementación de la gestión visual (Por qué? Dónde? Qué? Cuándo? Quién? Cómo? Cuánto?). Sin embargo, se debe tener en cuenta que no todas las preguntas serán aplicables en los diferentes casos, debido a que existen situaciones en las que no generarán ningún aporte o valor.

La gestión visual promueve la participación y el trabajo en equipo, mejora los procesos internos, crea entornos de trabajo seguros, funcionales y estandarizados dando como resultado mayor productividad y eficiencia dentro de las organizaciones.

Lean Management

2021-07-28 00:00:00

El Lean Management es un enfoque a la ejecución de una organización que apoya el concepto de mejora continua: un enfoque a largo plazo de trabajo que busca sistemáticamente lograr cambios pequeños y graduales en los procesos con el fin de mejorar la eficiencia y la calidad.

Hemos estado desarrollando en diversos posteos algunos conceptos fundamentales para comprenderlo. Desde el siguiente link podrás descargar, desde nuestra web, un archivo completo con todas las entregas que estuvimos publicando: su historia, qué es el Lean Production, la creación de valor, los ocho desperdicios y el just in time.

Just in time

2021-07-21 00:00:00

El Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus iniciales en inglés) planteó una forma distinta de organizar la producción. Al final de la segunda guerra mundial, las grandes empresas estadounidenses producían lo máximo que podían producir y lo empujaban (push, en inglés) hacia un mercado interno en crecimiento, que podía comprar todo lo que se producía. Del otro lado del mundo, durante la segunda posguerra y con mercados en crisis, se organizaron para producir sólo lo que el mercado les pedía: el mercado tiraba (pull) a la producción.

Uno de los pilares del TPS es el Just in Time (JIT). Este pilar se fundamenta en un concepto sencillo: producir sólo lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad que se necesita, eliminando la sobre-producción, sin afectar los stocks o la calidad del producto.

Además de proporcionar métodos para la planificación y el control de la producción con el objetivo de reducir los costos, el JIT también incide en diferentes aspectos de los sistemas de fabricación, como el diseño de producto, el mantenimiento, la calidad, entre otros.

Grandes compañías han implementado el JIT por las ventajas que generan dentro de la organización, entre ellas:

• Reducción de los niveles de inventarios en todos los pasos de la línea productiva, disminuyendo así los costos de mantenimiento y almacenamiento.
• Mayor eficiencia en la entregas, desarrollando una mejor experiencia con el cliente.
• Reducción de pérdidas económicas generadas por suministros obsoletos.
• Generación de un sistema flexible que permite realizar cambios rápidos en la línea de producción.

También se debe tener en cuenta los inconvenientes o desventajas que puede generar el JIT.

• Retrasos y suspensiones en la línea productiva generados por la falta de suministros.
• Incremento de costos por comprar menor cantidad de materiales.
• Aumento del switching cost (coste de cambiar de proveedor).

Los ocho desperdicios

2021-07-21 00:00:00

En el último post hablamos de la propuesta de valor y por qué la organización tiene que eliminar aquellos desperdicios de sus procesos de trabajo que no aportan valor al cliente. Aquí vamos a detallar cada uno de los 8 desperdicios que James P. Womack definió en el libro "The Machine That Changed the World”:

1. Sobreproducción: Producir cantidades que exceden los requerimientos del mercado.
Ejemplo: Fabricar de acuerdo con la capacidad de la línea y no a la demanda del cliente.

2. Esperas: Tiempos de inactividad debido a falta de materiales, maquinaria o información.
Ejemplo: Fallas de maquinaria y desabastecimiento de materiales.

3. Transporte: Traslado ineficiente de materiales dentro de una actividad, proceso u operación.
Ejemplo: Movimiento de artículos terminados de un almacén a otro.

4. Procesos innecesarios: Agregar actividades o procesos no requeridos para generar un producto o servicio.
Ejemplo: Equipos que gastan más energía de la requerida.

5. Inventarios: Almacenamiento de componentes, materiales o insumos que no son necesarios (en ese momento) para satisfacer las necesidades del cliente.
Ejemplo: Cantidades innecesarias de materia prima, inventario en proceso o productos terminados.

6. Movimientos: Desplazamientos innecesarios del personal, durante la ejecución de procesos, entre ellos: caminar, alcanzar, buscar, levantar, escoger.
Ejemplo: Levantar elementos pesados.

7. Defectos: Desarrollo de partes o componentes que no cumplen con el diseño o el nivel de calidad exigido por el cliente.
Ejemplo: Retrabajos, sobrantes, partes perdidas, pérdida de rendimiento.

8. Habilidades no aprovechadas: Desconocimiento de habilidades, experiencia y capacidades del personal de la empresa.
Ejemplo: La falta de reconocimiento y de escucha activa del capital humano, provoca desmotivación y bajo rendimiento en el entorno laboral, limitando cambios y mejoras en los procesos.

Aplicar herramientas y técnicas Lean a Scrum

2021-07-16 00:00:00

Scrum como marco se complementa con la amplia gama de herramientas, marcos y enfoques ágiles, ya sea que Scrum esté emparejado con otro marco, o que Scrum, clasificado como híbrido, se vuelva cada vez más popular. Uno de estos enfoques complementarios es Lean, pero tiene una tasa de adopción increíblemente baja dentro de los equipos Scrum. Lean a menudo se malinterpreta como un proceso de peso pesado cuando en realidad es una filosofía, basada en la mejora continua. Emparejar el pensamiento Lean y la aplicación de herramientas Lean a través de Scrum puede crear una variante más resistente de Scrum; una que busca eliminar los impedimentos en su causa raíz y desarrollar contramedidas para asegurarse de que no se repitan.

Este artículo se centra en algunos de los desafíos que Scrum enfrenta en su conjunto, pero particularmente en este mundo remoto y céntrico en el que nos hemos encontrado durante el último año. El tema del desperdicio, un tema central en el que Lean ayuda a enfocarse, nos muestra que Scrum se puede mejorar al crear conciencia de que lo bueno puede ser mejor, y los equipos pueden realizar una variante de mayor rendimiento de su enfoque Agile con una capacitación mínima o perfeccionamiento necesario.

Principales desafíos a los que se enfrentan los equipos remotos de Scrum

Los equipos de Scrum están comenzando a descubrir que Scrum como marco, de hecho, puede definirse como un desperdicio. Ese desperdicio a menudo está enmascarado por interacciones en persona, algo por lo que Scrum siempre ha abogado. Si bien Scrum se combina bien con otros marcos y enfoques ágiles, Lean, un enfoque que se centra en la reducción de desperdicios, rara vez se combina con Scrum para que esto se vuelva visible. Esto ha llevado a una falta de conciencia o enfoque en los elementos de los desperdicios que existen.

La tendencia hacia el trabajo remoto ha traído muchos cambios fuera de la forma en que opera un equipo. Las instalaciones son insatisfactorias en comparación con una oficina. Desde la simple falta de espacio, con algunos amigos míos trabajando en la mesa de la cocina desde hace más de un año, hasta no tener el equipo ergonómico apropiado en casa para enfrentar una semana de 40 horas. Eso es antes de la tensión adicional por la presencia de otras personas o de la familia en la casa; en mi caso, tengo un niño de 2 años y medio, otro de 18 meses y un recién nacido, que le da una dimensión adicional al día.

Entonces, desde el principio, los cambios en el entorno son difíciles de manejar, pero cuando se sigue Scrum como una guía Scrum, se ve una ampliación de los problemas, que los atribuyo a los desperdicios. Tomemos, por ejemplo, la recomendación para la planificación Sprint usando más de ocho horas para completarla. Ergonómicamente, estamos viendo de tomar descansos de 10 minutos cada hora. Sentarse en una video llamada durante la mayor parte del día no solo es incómodo; no es productivo ni participativo. A menudo, las llamadas que involucran discusiones técnicas para desglosar las historias de los usuarios son dirigidas por un pequeño número de personas, en general los expertos. En persona, las interacciones son mucho más fluidas y envolventes; cuando está sentado en una videollamada, hasta el 80% de su equipo está inactivo, con muchas distracciones a través de correos electrónicos, canales de chat e Internet en general.

Es una experiencia similar para otros eventos, y estoy descubriendo que los equipos se están volviendo mecánicamente más Agile, ya que están haciendo las reuniones y siguiendo el proceso, pero comienzan a perder de vista la lógica y las razones detrás de por qué hacemos tales cosas; ese es el aspecto mentalmente Agile que los buenos entrenadores tratan de inculcar. Para tratar de abordar algunos de esos desafíos, comencé a mirar Scrum a través de una lente Lean.

¿Por qué Lean?

Lean es algo en lo que siempre tuve interés; es algo que mucha gente malinterpreta y percibe como otro marco. Lean es una filosofía y sus orígenes se remontan al sistema de producción Toyota de la década de 1930, por lo que tiene una gran ventaja en el movimiento más amplio del software Agile.

Lean es definitivamente una inspiración para Scrum y otros marcos Agile similares, pero con el tiempo, la influencia general de Lean dentro de Scrum se redujo a un énfasis en la necesidad de mejora continua. Esa mentalidad en realidad está respaldada por el enfoque de proceso empírico en el que se basa Scrum. Lean proporciona muchas herramientas y técnicas que se enfocan en la reducción de desperdicios, que nunca se tradujeron en Scrum. Mi opinión personal sobre por qué ese es el caso, es el simple hecho de que los equipos que han adoptado Scrum después de no seguir ninguna metodología o un enfoque de cascada, han visto grandes mejoras en su nueva forma de trabajar, en comparación con la forma anterior. A menudo, los equipos están satisfechos de que esta nueva forma sea más rápida, más eficiente y más agradable que la antigua, y se haya logrado el status quo. Esto conduce al estancamiento, ya que la mentalidad de mejora continua que comparten tanto Lean como Scrum se ralentiza. Las retrospectivas se vuelven agotadoras, el equipo siente que ha logrado su versión perfecta de trabajo y trabaja dentro de los límites de su entorno.

Lo he visto y, como entrenador, sé que el equipo puede lograr más y ajustarse; probé varios enfoques diferentes para lograr el cambio, pero siempre sentí que había un vacío en mi caja de herramientas. Resulta que esa brecha era Lean. Lo interesante es que el equipo desconocía Lean o la naturaleza complementaria de sus herramientas y técnicas; tal es el predominio de las herramientas y los enfoques de Scrum. Siento que esta brecha habría pasado a ser desconocida y no reconocida por el equipo sin que alguien la hubiera explorado con miras a mejorar el status quo actual. Dado que Lean se implementa predominantemente en las industrias de fabricación, es poco probable que los ingenieros de software lo descubran por accidente.

El año pasado, con el cambio al trabajo y al aprendizaje remotos, busqué mi propio desempeño y objetivos de desarrollo, con el fin de agregar algo a mi propio conjunto de habilidades; algo que me interesaría y ayudaría a mi equipo al mismo tiempo. Hace algunos años, estaba investigando un curso en Lean al que casi me había inscrito en el Instituto de Tecnología de Waterford de mi universidad local. En ese momento, mi carga de trabajo y los viajes por trabajo no me permitían comprometerme con él, pero ahora tenía una oportunidad.

Me inscribí en la Maestría en Negocios en Excelencia Empresarial Lean. Los conferenciantes allí tienen una experiencia de renombre mundial en Lean y, a través de varias conferencias que invitan a la reflexión y compromisos 1:1, comenzamos a concentrarnos en algunos de los problemas sobre los que estaba luchando para articular mis pensamientos. Sentí que había desafíos y oportunidades de mejora que enfrentan algunos de mis equipos de Scrum con respecto a cómo estaban trabajando a través del marco en una capacidad remota. Ver a mi equipo a través de una lente Lean me dio suficiente información para saber que existía un potencial sin explotar. A lo largo del curso, estoy llevando a cabo un proyecto de mejora continua, que da como resultado un Lean Black Belt, y se centra en reorientar Scrum hacia Lean. Los descubrimientos de ese proyecto me han dado varios enfoques, herramientas y escenarios que pude probar dentro de mis equipos. Como parte del proyecto; mi objetivo es compartir mi conocimiento y mi percepción, ya que estoy en un viaje de aprendizaje del que espero que otros puedan aprender y contribuir; ¡esto también me ha llevado al Scrum Master Summit para hablar sobre mis experiencias hasta la fecha!

Cómo se ve el desperdicio a través de la lente de Scrum

Una de las primeras áreas que examiné fue el desperdicio de inventario de Lean. Este es el desperdicio que fomenta la producción Just in Time, en la que no tiene más existencias de las que necesita para crear su producto, ya que el almacenamiento innecesario tiene un costo. El inventario análogo en términos de Scrum es el Backlog. El Backlog es algo en lo que los equipos invierten demasiado, a menudo debido al entusiasmo.

Dentro de Lean, existe un concepto conocido como Ley de Little, que es una teoría de la probabilidad para ver la tasa de llegada y la tasa de servicio y determinar cuándo recibirá una respuesta. El ejemplo clásico utilizado es una cafetería: si tenía dos baristas, que se tomaban un minuto para atender a un cliente y hay seis clientes en la cola, se puede decir con una certeza razonable que esperará unos tres minutos en la cola antes de que le atiendan.

Mi equipo trabaja en la planificación trimestral para alinearse con las necesidades comerciales, en la que nos comprometemos a entregar una cierta cantidad de iniciativas en ese período de tiempo. Teníamos 15 iniciativas en nuestro Backlog y prestamos servicios a un ritmo de dos iniciativas por trimestre. Son ocho trimestres para agotar por completo la acumulación, suponiendo que permanezca estática, y nuestro equipo tuvo la mayor parte de esas 15 bien desarrollados, con múltiples conversaciones con las partes interesadas y el equipo para desglosar las historias de los usuarios.

Si se necesitan dos años para agotar la acumulación; ¿Qué tan Agile es eso? Eso es mucho tiempo en una industria en rápido movimiento como la ingeniería de software, donde las necesidades de los clientes y las del mercado pueden cambiar rápidamente. El compromiso de tiempo para desarrollar tal acumulación es un costo atribuido al desperdicio de inventario. Implementamos un límite de trabajo en progreso para limitar nuestra acumulación en ocho iniciativas para empezar, para que nuestra tasa de servicio termine la acumulación en un año. Esto ha provocado excelentes conversaciones de compensación impulsadas por el valor, ya que la barrera para ingresar a la cartera de pedidos ahora está establecida, y ganar algo de tiempo del equipo para hacer avanzar una solicitud a la profundidad anterior, el conocimiento de que la solicitud es importante está presente.

Recientemente presenté en Devconf.cz sobre el tema How Lean is Your Scrum, que es una buena descripción general de 30 minutos de los ocho desperdicios de Lean que identifiqué como presentes en Scrum. En resumen, los ocho desperdicios de Lean son Defectos, Espera, Transporte, Movimiento, Superproducción, Inventario, Procesamiento adicional y Talento infrautilizado. Los ocho desperdicios se manifiestan a través de las reuniones, el atraso e incluso la naturaleza interfuncional del equipo donde el entrenamiento cruzado y la repetición son necesarios para lograr la tarea en cuestión.

Además, Scrum tiene dificultades para manejar errores y escaladas dentro de un Sprint; cualquier equipo que esté exclusivamente orientado al cliente, en un entorno SaaS, por ejemplo, comprenderá lo difícil que es planificar un sprint cuando se produzcan errores desconocidos y escaladas de cara al cliente. Incluso con la reserva de capacidad, puede llevar a que se pierdan los objetivos del sprint, lo que genera frustración en el equipo, y su experiencia con Scrum se ve empañada por la aplicación de este en un dominio que no es adecuado.

Otro problema que he experimentado es que los equipos no están configurados técnicamente para ejecutar Scrum de manera eficiente. Con eso, me refiero a la presencia de automatización, bancos de pruebas e infraestructura que generalmente surgen durante los sprints de los equipos de una manera reactiva, a menudo planteada en retrospectiva. La mentalidad de las mejores prácticas de ingeniería de software rara vez se piensa antes del camino de los equipos Scrum y, en mi experiencia, rara vez forma parte de la acumulación inicial. El enfoque en la generación de valor para el cliente en lugar de la sostenibilidad para el equipo Scrum es a menudo el pensamiento dominante y el enfoque desde el principio del ciclo de vida del equipo. Algunos equipos tienen un enfoque Sprint Zero, y este podría ser un buen momento para sentar las bases para garantizar una ejecución sin fricciones de Scrum.

Aplicar herramientas y enfoques de Lean dentro de una forma de trabajo basada en Scrum

Lean como filosofía está impulsada por la noción de una mentalidad de mejora continua (IC). Los elementos clave para lograr esa filosofía incluyen el cultivo de una organización que aprende, con el apoyo administrativo adecuado del enfoque. Esto a menudo tiene sus raíces en una cultura en la que la mentalidad de CI se puede nutrir y crecer. Un equipo Scrum tiene de manera inherente la mentalidad de CI; debe contar con el respaldo y la aceptación de la administración para ayudar al equipo a transformarse. Scrum es una cultura muy acogedora de compartir, trabajar hacia metas y un sentido de compromiso en equipo.

Con ese entendimiento, la aplicación de las herramientas se convierte en una conversación fácil para que el Scrum Master o el equipo se presenten. Los impedimentos son una forma de vida en Scrum; Lean tiene una gran cantidad de herramientas para ayudar a diagnosticar problemas y evaluar las causas principales para asegurarse de que no vuelvan a ocurrir. Las herramientas son fáciles de usar, involucran materiales básicos para ejecutar y requieren una formación mínima; son de naturaleza conversacional, y para ejecutar una causa y efecto es cuestión de guiar una sesión de preguntas y respuestas con el objetivo de descubrir qué sucede cuando esto ocurre. Son complementos perfectos para el Daily Scrum.

Los enfoques más intermedios, como el uso de informes A3 para rastrear y visualizar la historia que se cuenta desde el enunciado del problema hasta la identificación, las contramedidas y las resoluciones, son enormemente beneficiosos cuando se introducen en una retrospectiva para llevar la responsabilidad al equipo cuando lo han hecho. comprometido a solucionar un problema identificado.

La introducción de Value Stream Map (VSM) puede suceder en cualquier etapa y constituir la piedra angular de una fuerte acumulación de elementos de mejora potenciales para impulsar una retrospectiva más amplia. Muchos equipos Scrum se emparejan naturalmente bien con Kanban, y aplicar Kanban realmente solo requiere un pequeño cambio de mentalidad para convertirlo en un sistema real basado en pull con límites de WiP adheridos. Mi propia experiencia es que los equipos usan Kanban para las imágenes y el desglose de la etapa de trabajo, lo cual es una súper introducción a Lean en un sentido, pero viéndolo de otra manera, extrayendo el valor a través del sistema se combina muy bien con la mentalidad de Scrum de entrega impulsada por el valor.

Permitir que los equipos detecten el desperdicio

Reinvertir en la mentalidad de Mejora Continua es un gran punto de partida para siempre hacer la pregunta de ¿podemos hacerlo mejor? Una mirada muy crítica al equipo, su proceso, sus herramientas y dónde están perdiendo el tiempo en una semana determinada puede generar una acumulación de ideas para abordar ese desperdicio.

Una herramienta Lean favorita es el VSM, que observará el estado actual e intentará identificar una propuesta de estado futuro. Cuando se toma de manera orientada a las métricas, ya sea cronometrando cuando participamos activamente y cuando estamos inactivos, obtenemos una relación de actividad; el objetivo es tener un índice de actividad lo más alto posible en todo el flujo de valor, así como en los pasos individuales. Las proporciones bajas en los pasos individuales son una buena señal de que estamos siendo ineficientes y pueden provocar conversaciones para investigar la causa raíz.

Combinando eso con excelentes herramientas como los diagramas de espina de pescado, los 5 porqués, los diagramas de causa y efecto y otras ayudas visuales para la resolución de problemas que proporciona Lean, podemos diseñar un estado futuro. Eso se convierte en una hoja de ruta para que los equipos Agile avancen gradualmente, haciendo pequeños cambios, implementando contramedidas para garantizar que se cumplan, viendo cómo se instalan, ajustando, adaptándose y, finalmente, superando y moviéndose hacia el nuevo estado futuro. Ese debería ser un estado futuro con un desperdicio mínimo y un entorno optimizado, con todo eso habilitado simplemente dando al equipo el tiempo, el espacio y las herramientas adecuadas para intentar identificarlo.

Beneficios de eliminar los desechos

Con conciencia de lo que es el desperdicio, el hecho de retirar el desperdicio recae en el equipo. La Guía Scrum es exactamente eso: una guía, no un libro de reglas rígido. Los equipos están capacitados de manera auto-organizada para crear su propio sabor único de Agile. Anteriormente, se sentían limitados por la Guía Scrum y la necesidad de permanecer dentro de los carriles que les daba. Al crear conciencia en retrospectivas y el coaching individual, se reforzó la comprensión de los principios y la justificación de por qué existen las reuniones. Al hacer esto, el equipo ahora está guiando su propio estilo con un marcado aumento en el compromiso y la participación mientras buscan modificar su enfoque para eliminar los desechos que han identificado. Sin duda, esto está conduciendo a una forma de Scrum más fuerte y resistente dentro de los equipos, centrada en los principios frente a la ejecución según la guía.

El primer beneficio es una reducción inmediata de la carga de trabajo del equipo, avanzando hacia el ritmo sostenible por el que luchan los buenos equipos. Ya no estamos llevando a cabo una larga marcha en el trabajo atrasado, somos mucho más eficientes en la forma en que llevamos a cabo nuestras reuniones y la preparación que implica hacer que esas reuniones sean fluídas. Hemos visto un ahorro de alrededor de 5,5 horas de reuniones de Scrum en una semana. Esa capacidad es aproximadamente el 20% de la producción general del equipo, y esto ha culminado en que el equipo pueda invertir completamente en un experimento de No Meeting Friday en el que tienen tiempo suficiente para invertir en la mejora de las habilidades personales y tener ese día como un tiempo extra en caso de encontrar impedimentos durante la semana. Esto no ha afectado nuestra capacidad de entrega y podría decirse que ha aumentado nuestro conjunto de habilidades y potencial para asumir trabajos más variados a medida que pasa el tiempo.

La calidad de nuestros productos está mejorando visiblemente sprint en sprint. El énfasis en hacer las cosas bien a la primera, y realizar un análisis de la causa raíz para garantizar que los errores y los problemas no reaparezcan, ha creado un mayor nivel de calidad y confianza en nuestras herramientas, servicios y procesos, lo que brinda al equipo y a nuestras comunidades una experiencia más estable y un entorno para operar más agradable.

Fomento de la seguridad psicológica

La seguridad psicológica es importante dentro de los equipos, para permitir un entorno en el que puedan ocurrir errores y se puedan abordar, sin temor a las repercusiones. Es igualmente importante permitir que surja la ideación, sin el ridículo asociado con una idea. Esto significa que obtenemos un entorno que produce innovación constante, y personas que reportarán felizmente sus propias deficiencias con el fin de abordarlas de una manera de mejora continua. La seguridad psicológica es algo que no ocurre de la noche a la mañana y, en su mayor parte, no ocurre de forma orgánica. Es algo que necesita una consideración cuidadosa por parte del equipo de liderazgo y Scrum Master para ayudar a que crezca.

Scrum proporciona un gran punto de partida en la forma de fomentar un espacio seguro para que un equipo auto-organizado realice retrospectivas irreprochables, lo que le permite al equipo criticar su propio desempeño y su rol sin volverse personal. La capacidad del equipo en el Scrum diario para levantar la mano e informar un impedimento potencial también es muy importante para permitir que se discuta y evalúe un posible problema, incluso si ese problema tiene un origen humano. Esa unión del equipo que avanza hacia un objetivo ayuda a garantizar que el levantamiento de un impedimento o la denuncia de un problema se haga por el bien del equipo y ayuda a neutralizar cualquier sentimiento personal de culpa.

Respaldando todo eso, he descubierto que aceptar el fracaso como una oportunidad de aprendizaje debe estar respaldado por un liderazgo, que pueda trabajar con el Scrum Master y las partes interesadas para garantizar que el equipo tenga un entorno propicio para la innovación, con la otra cara de la innovación siendo que el fracaso tiene una alta probabilidad, ya que tratamos de estirar la imaginación para generar una ventaja competitiva y, en última instancia, valor para nuestros clientes. Un buen punto de partida es leer The Fearless Organization de Amy Edmonson; lo pusimos a disposición de todo nuestro equipo para ayudarlos a comprender la cultura y el entorno que queremos crear en nuestro equipo.

Conclusión

El tema de Lean en el contexto de Scrum es un iceberg que espera ser descubierto para la mayoría de los equipos Scrum. A medida que emerge más madurez en un equipo Scrum, se hace visible una mejora notable desde donde comenzaron hasta donde están ahora. Ese es a menudo el punto en el que la transformación se considera un éxito y, a partir de ahí, se tiene en cuenta la sostenibilidad. Eso va en contra del espíritu de Scrum, que siempre tiene en mente la mejora continua; pero esto a menudo se descuida en las conversiones avanzadas. Al crear conciencia sobre este tema y la integración de enfoques Lean, una filosofía basada en la búsqueda de la mejora continua, los equipos pueden reiniciar fácilmente su mentalidad de mejora continua y crear una variante más optimizada y simplificada de sus procesos Scrum, para capear mejor la tormenta que se avecina. Scrum centrado en el control remoto.

Sobre el Autor

Leigh Griffin, gerente senior de ingeniería de Red Hat, ha liderado equipos ágiles remotos durante los últimos cinco años. Griffin dio una charla sobre el uso de herramientas y técnicas Lean para agregar herramientas adicionales a un arsenal de ScrumMasters para ayudar con la eliminación de impedimentos y la corrección de la causa raíz en Scrum Master Summit 2021. El video sobre How Lean is YourScrum es un gran complemento para este artículo.

Traducción del artículo original publicado en el siguiente link